Trang chủ Diễn đàn Giải pháp để tăng doanh số bán hàng tại những thị trường mới nổi trong lĩnh vực điện tử và công nghệ cao

Giải pháp để tăng doanh số bán hàng tại những thị trường mới nổi trong lĩnh vực điện tử và công nghệ cao

Dù cơ hội phát triển cho những công ty điện tử và công nghệ cao là vô hạn, vẫn tồn tại những thách thức cơ bản cho họ trong nỗ lực chiếm lĩnh những thị trường mới nổi.

Antoine van Agtmael, cựu chuyên gia kinh tế của Ngân Hàng Thế Giới World Bank đưa ra cụm từ “những thị trường mới nổi” vào năm 1981 để mô tả hoạt động thị trường và thương mại trong những khu vực mới nổi và đang công nghiệp hóa của thế giới. Hơn một phần tư thập kỷ sau, những thị trường mới nổi này chiếm xấp xỉ một nửa doanh thu mặt hàng đồ gia dụng. Trong quá trình bành trướng của những công ty hay tập đoàn để có được một vị thế cao tầm cỡ quốc tế, những thị trường này đã không còn là những “cuộc phiêu lưu mạo hiểm” nữa mà đã trở thành những nhân tố không thể thiếu.
Dù cơ hội phát triển là vô hạn, những công ty điện tử và công nghệ cao vẫn phải đối diện với những thách thức cốt lõi trong việc chiếm lĩnh những thị trường này. Để có doanh thu cao, mọi công ty đều phải mở rộng thị trường trên những khu vực địa lý rộng và dân cư đông đúc, với cơ sở hạ tầng và điều kiện kinh tế khác nhau, và trong một số trường hợp, những khu vực này có thể còn có những sự khác biệt rất lớn về văn hóa và phong tục.
Để có thể thành công trong hoạt động kinh doanh trên những thị trường này, chiến lược bán hàng phải được điều hành sao cho phù hợp với đặc trưng riêng biệt của từng thị trường. Điều này có nghĩa là cần thiết phải thấu hiểu rõ ràng: phải sử dụng phong cách điều hành nào; làm thế nào để phát triển những kênh bán hàng để chiếm được thị phần cao; làm thế nào để bán được hàng cho những khách hàng có mức thu nhập thấp; và làm thế nào để triển khai những tiến trình rộng, tiêu chuẩn nhưng lại phải đơn giản.

“Riêng” chứ không phải “Chung” trong phong cách điều hành
Đối với hoạt động kinh doanh tại những thị trường mới nổi, khách hàng cá nhân là thượng đế. Phong cách điều hành do đó phải hướng đến từng cá nhân chứ không phải dựa trên lợi ích của cả quá trình. Chính vì vậy, để có được lợi nhuận, các công ty phải sẵn sàng cung cấp nhân lực và khoản đầu tư cần thiết để có thể “chạm” tới từng khách hàng.
Trong những thị trường mới nổi, hợp tác khăng khít với những đối tác tiềm năng trong khu vực để thúc đẩy và phát triển thành những mạng lưới địa phương mạnh cũng là một nhân tố thiết yếu. “Hợp tác” ở đây có nghĩa là liên kết với những kênh cộng tác viên và nhà cung cấp, và trong nhiều trường hợp bao gồm cộng tác với cả những đối thủ cạnh tranh trong khu vực không cạnh tranh. Sự cạnh tranh thù địch có thể là tai họa đối với những thị trường đang phát triển. Lấy ví dụ, kinh phí hoạt động tăng cao sẽ là kết quả tất yếu của những nỗ lực quảng bá và bán hàng, cũng như xây dựng cơ sở hạ tầng riêng biệt. Hợp tác kinh doanh có thể làm giảm kinh phí và nếu tận dụng hiệu quả, thậm chí có thể tránh được cả kinh phí trong quá trình phân phối sản phẩm ra thị trường. Điều này là tối quan trọng để chiếm được thị phần cao.
Lựa chọn những kênh phân phối phù hợp nhất với từng thị trường
Tìm kiếm sự cân bằng giữa các phương thức trực tiếp và gián tiếp để tiến ra thị trường, đặc biệt là các thị trường mới nổi, luôn là một bài toán hóc búa đối với các công ty. Trong hầu hết các trường hợp, người tiêu dùng thực sự thường muốn nhận được dịch vụ trực tiếp từ công ty hơn là gián tiếp từ đối tác của những công ty này. Việc thiết lập một mô hình tổ chức bán hàng trực tiếp cũng thể hiện được mức độ thỏa hiệp của công ty này với chính quyền và những hợp tác rộng rãi mà họ có được.
Chính vì thế, việc thiết lập một lực lượng bán hàng trực tiếp trở nên sống còn. Tuy nhiên, việc trực tiếp bao quát toàn bộ thị trường có thể rất tốn kém cả về mặt kinh phí lẫn thời gian, ít nhất là trong thời kỳ đầu phát triển kinh doanh. Đối với những thị trường quá rộng và điều kiện tự nhiên phân tán như Ấn Độ hay Trung Quốc, việc thúc đẩy những kênh bán hàng gián tiếp tất yếu trở thành phương thức tiết kiệm nhất về thời gian và kinh phí để có thể bao quát được một lượng khách hàng khổng lồ.
Thiết lập những kênh bán hàng gián tiếp đối với những thị trường mới nổi đòi hỏi nhiều hơn là những giải pháp tức thời đơn giản. Cơ sở hạ tầng thấp kém, nhận thức giới hạn về kênh phân phối hay những điều kiện kinh doanh không đảm bảo phức tạp cũng như thiếu những cơ chế thanh toán hỗ trợ chỉ là một vài thách thức đối với việc phát triển một “hệ thống sinh thái” gián tiếp. Để khích lệ những đối tác, nhiều công ty đã thành công khi sử dụng phương thức hứa hẹn một khoản đầu tư riêng biệt để đổi lại một sự hợp tác trong các tiến trình đầu tư đặc biệt khác. Các công ty đổ vốn vào những công ty khác mà họ hợp tác và xây dựng một mối quan hệ tin tưởng. Họ làm được điều này bằng những phương pháp sau:
• Triển khai những cơ chế kênh phân phối tài chính để khắc phục những chu trình thanh toán nghèo nàn;
• Đào tạo những đối tác bán hàng thông qua những lớp học, chứng trỉ, các phương thức đào tạo chuyển giao và triển khai, nhưng ở mức độ thu nhỏ, những bài thực tập tốt nhất mang tính toàn cầu;
• Và cuối cùng là đầu tư vào hỗ trợ quảng bá kênh bán hàng.
Quản lý liên kết kênh bán hàng yêu cầu một sự hỗ trợ chuyển giao ở một mức độ cao bao gồm cả việc triển khai những tiến trình, nguồn tài chính và nhân lực phụ. Để đạt được thành công, các công ty phải sẵn sàng đầu tư lớn, bởi vì một mối liên kết hiệu quả yêu cầu một sự đầu tư cực kỳ tốn kém và chỉ chứng tỏ được giá trị sau một vài năm.
Tìm ra những phương thức thông minh để tiếp cận với cả những khách hàng có thu nhập thấp.
Thành công tại những thị trường mới nổi phụ thuộc vào cách thức các tập đoàn/công ty tiếp cận tới đối tượng khách hàng thu nhập thấp, bao gồm cả những khách hàng mua lẻ và những doanh nghiệp cỡ nhỏ và vừa. Điều này có nghĩa là việc bán sản phẩm cho những khách hàng “chân chất” có địa chỉ cư trú rải rác về mặt địa lý. Trong những trường hợp như thế, điều cốt yếu là phải xem xét đến những đặc trưng riêng biệt của khách hàng, cũng như là các phương pháp tiếp cận. Ví dụ như phương thức thanh toán hàng tháng đối với những mặt hàng giá cao đã chứng tỏ được tính hiệu quả của nó. Cũng như thế, việc quảng cáo chỉ mang tính địa phương, khu vực nhưng được thực hiện với cường độ cao có hiệu quả hơn nhiều đối với đối tượng khách hàng có thu nhập thấp so với những quảng cáo được chiếu trên toàn bộ lãnh thổ và trong một thời gian dài.
Nỗ lực cho một sự hòa trộn hợp lý giữa những tiến trình toàn cầu và tiến trình địa phương
Tại những thị trường mới nổi, các tập đoàn đa quốc gia thường xuyên thấy khó khăn trong việc tìm kiếm một sự cân bằng giữa những chiến lược mang tính toàn cầu và những chiến lược thực hiện trong khu vực. Mặc dù theo một lượng không nhỏ kiến thức cổ điển thì chiến lược địa phương là lựa chọn tốt nhất, trên thực tế, một sự hòa hợp của cả hai loại chiến lược mới là chìa khóa cho hiệu suất và hiệu quả kinh doanh. Chiến lược địa phương là thích hợp nhất đối với những công ty. Trong khi chiến lược toàn cầu lại hiệu quả nhất đối với những quá trình quản trị hậu-trường. Do đó, những kênh phân phối nên sử dụng một sự tiếp cận tới khu vực, trong khi “những chuẩn toàn cầu” nên được áp dụng cho những những thủ tục “đằng sau”, phương pháp bán hàng, và những công nghệ hỗ trợ. Một sự kết hợp hiệu quả của cả hai phương pháp sẽ tạo ra một sự linh hoạt trong quá trình bán hàng. Sự hòa hợp này cũng có thể cho phép các công ty có thể ước lượng rồi từ đó hỗ trợ tốc độ phát triển cũng như quản lý hệ thống một cách hiệu quả, tối ưu các chức năng trong một môi trường kinh doanh năng động.

Lê Huy Phương Theo www.controlmag.com

Số 114 (4/2010)♦Tạp chí tự động hóa ngày nay


Tin mới hơn:
Tin cũ hơn:

 

Tìm kiếm

Quảng cáo&Liên kết




 



 

 

Mới cập nhật